Estudio del Trabajo 1. U 2. Análisis de operaciones. Los nueve enfoques.

El análisis de operaciones. Es una operación que sirve para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operación, con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en la plantación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

El método de análisis de operación recomendado es tomar cada paso del método actual y analizarlo tomando en cuenta todos los puntos claves. Con un enfoque claro y específico en las mejoras, se sigue este mismo procedimiento en las sub secuenciales operaciones,  inspecciones, movimientos, almacenamiento etc.

Los nueve enfoques:

• Finalidad o propósito de la operación
• Diseño de la pieza
• Tolerancia
• Materiales
• Proceso de manufactura
• Preparar y herramientas
• Condiciones de trabajo
• Manejo de materiales
• Distribuir el equipo
• Principio de economía de movimientos  

Análisis de operaciones. Introducción. puntos clave from Juan Manuel Carrión Delgado

Análisis de operaciones.Fase 1.enfoque de la finalidad de la operación from Juan Manuel Carrión Delgado

Análisis de operaciones. Fase 2. Diseño de partes from Juan Manuel Carrión Delgado

Análisis de operaciones. Fase 3 .tolerancias y especificaciones. from Juan Manuel Carrión Delgado

Análisis de operaciones. Fase 5. secuencia y proceso de fabricación from Juan Manuel Carrión Delgado

Análisis de operaciones. Fase 6. preparación y herramientas from Juan Manuel Carrión Delgado

Análisis de operaciones. Fase 7. manejo de materiales from Juan Manuel Carrión Delgado

Análisis de operaciones. Fase 8. distribución de la planta from Juan Manuel Carrión Delgado

Análisis de operaciones. Fase 9. diseño de trabajo from Juan Manuel Carrión Delgado

Administración de proyectos. U2. Representación de Proyectos mediante una Red. 2.2. Compresión de la red

Costos y Pendientes

En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo óptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de información.

El presupuesto  de un proyecto  se realiza a tiempo normal y a tiempo óptimo. El presupuesto a  costo normal ($N) se origina en las actividades realizadas a tiempo estándar y el presupuesto a costo límite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo óptimo. Aunque un presupuesto a tiempo óptimo implica realizar el proyecto en menor tiempo y mayor costo, no indica un costo real,  ya que no será necesario que todas las actividades  se realicen en tiempo óptimo, sino solamente algunas de ellas. La rede comprimida nos indicará qué actividades son las que se optimizan en tiempo. En todo caso, este costo es el máximo posible.

Con todos los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades.

Se llama pendiente a la relación que existe entre el incremento del costo y la compresión del tiempo.

Compresión de la red

Para poder comprimir la red, se procede como sigue:

1.        Se dibuja una red  medida que servirá de base de compresión y en cada actividad se anota el número de identificación (a), la pendiente (m) , el tiempo estándar (t) y el tiempo óptimo (o):

  
2. El segundo paso de la compresión consiste en aplicar el método del maximín  (máximo de los mínimos). Para ello se divide el proyecto en todos los caminos posibles desde el evento inicial del proyecto hasta el evento final, sin excepciones y se acumulan los tiempos  de las actividades componentes de cada camino. El maximín seleccionado es aquel que acumule el mayor tiempo (el  valor máximo de los mínimos) 

Camino		Duración
A: B: C; D: E:	1,2,15,16,17,6 y 7 12,13,4,5,6 y 7 12,13,21,5,6 y 7 18,19,21,23,22 y 7 12,13,9,10 y 11	12 días 12 días 15 días 14 días 19 días

3.   Se inicia la construcción de la red con el camino crítico a tiempo óptimo conforme al maximín seleccionado.

      

   4. El último paso de la compresión del proyecto es el de planear la compresión de cada proceso.  Se suman los costos de las actividades que se incrementan al costo  normal, así como también los costos fijos generados por  la duración del proyecto.

Costo normal Incremento 1 Incremento 5 Incremento 7 Incremento 9 Incremento 11 Incremento 12 Incremento 18	$ 65120 200 100 200 700 360 500 600
Total	$ 67 780

    5. Finalmente se integran  tres presupuestos: 1) tiempo normal, 2) tiempo óptimo y 3)  tiempo intermedio

	Tiempo normal  (26 días)	Tiempo óptimo  (19 días)	Tiempo medio  (22 días)
Costo del proyecto	$ 65, 120	$67,780	$65,630
Costo fijo 500 por día	$ 13,000	$9,500	$11,500
Costo maquinaria	$80, 0000	$80,000	$80,000
Costo total	$158, 120	$157, 280	$157,130

Actividad de reforzamiento. Calcular el costo óptimo de los siguientes proyectos:

MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 1				Tiempos					Costos
Actividad		Secuencia		o	M		p	t	$N	$L	m
0		1,2,3,4		-	-		-		-	-
1		5,10		1	4		7		700	900
2		13		1	1		1		800	800
3		6		1	2		3		1500	1900
4		7		1	1		1		300	300
5		-		2	2		2		800	800
6		10		2	4		6		700	1000
7		8,9		1	3		5		400	1000
8		11		1	2		3		600	900
9		12		2	4		6		1500	1900
10		11		1	1		1		600	600
11		12		1	1		1		900	900
12		-		1	1		1		300	300
13		6		2	2		2		600	600
$F= 400 al día
MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 2				Tiempos					Costos
Actividad	Secuencia			o	M		p	t	$N	$L	m
0	1			-	-		-		-	-
1	2,3,4			1	1		5		700	900
2	5			2	3		4		300	600
3	7			1	3		10		1200	1800
4	7,8			2	2		2		700	700
5	6			2	3		4		1300	1600
6	9			2	2		2		400	400
7	9			2	5		8		3000	3900
8	10,12			5	8		11		5100	6000
9	-			3	4		9		2100	2800
10	11			1	1		1		300	300
11	-			2	2		2		400	400
12	-			1	2		3		800	1000
$F= 1200 al día
MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 3				Tiempos					Costos
Actividad	Secuencia			o	M		p	t	$N	$L	m
0	1,2,3			-	-		-		-	-
1	5,6			1	2		3		600	800
2	4			1	3		5		300	800
3	10			2	3		10		800	1100
4	8			2	1		2		100	100
5	10			2	3		4		700	800
6	7			1	2		3		600	800
7	9			3	3		8		400	700
8	11			2	4		6		600	900
9	11			2	3		4		700	800
10	9,12			1	2		3		200	300
11	-			1	1		1		100	100
12	-			1	3		5		500	800
$F= 300 al día
MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 4				Tiempos					Costos
Actividad		Secuencia		o	M		p	t	$N	$L	m
0		1,3,8,9,11		-	-		-		-	-
1		2		1	2		3		300	700
2		13,15		1	2		5		800	1000
3		4		2	3		4		800	1300
4		15		2	3		4		600	750
5		6		2	5		12		900	1100
6		21		3	5		7		500	900
7		16,18		1	1		1		200	200
8		10		1	2		3		100	100
9		12		4	6		8		400	550
10		16,18		1	1		1		700	1100
11		5,7		3	6		12		300	300
12		20		1	2		3		700	1100
13		14		2	2		2		1000	1500
14		21		1	3		5		800	800
15		21		1	1		1		200	700
16		17		2	3		4		400	400
17		-		2	2		2		900	1000
18		19		1	1		1		300	300
19		20		1	2		3		600	600
20		-		1	2		6		500	700
21		-		1	2		6		800	1100
$F=400 al día
MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 5				Tiempos					Costos
Actividad	Secuencia			o	M	p		t	$N	$L	m
0	1,3			-	-	-			-	-
1	2			1	2	3			600	900
2	6			1	1	5			300	700
3	4,5			2	3	4			800	900
4	6			1	3	5			200	700
5	7,8			3	4	9			300	900
6	9			2	4	6			500	700
7	9			1	4	7			300	900
8	-			2	6	10			300	1000
9	-			2	3	4			200	400
$F=350 al día