El Ciclo de vida del proyecto y el protocolo (chárter). Administración de Proyectos.

EL INICIO DEL PROYECTO. Es el proceso formal de comenzarlo. El gerente del proyecto verifica que se disponga de toda la información necesaria para empezar el proyecto y resume dicha información en el protocolo del proyecto (el único entregable de esta fase). Piense en cada fase uno de los cuatro pasos del proceso de la administración del proyecto como eventos con entradas y salidas. La entrada principal necesaria para arrancar un proyecto es algún tipo de documento de requerimientos. Esto puede asumir una o más de varias formas:

·         Especificaciones escritas.

·         Contrato con el cliente

·         Orden de trabajo

·         Solicitud de servicio

·         Directiva por correo electrónico

·         Cualquier otro documento que exprese la necesidad u objetivo del proyecto.

La principal salida es el protocolo aprobado del proyecto.

ARRANQUE DEL PROYECTO. Cuando el proyecto es definido. ¿Qué  sigue? Sigue el arranque del proyecto, que es relativamente simple pero muy importante. Se enfoca en determinar quiénes son los participantes clave y comprender sus papeles y responsabilidades. Hágase las siguientes preguntas:

·         ¿Realizaré yo todo el trabajo o habrá otros que contribuyan?

·         ¿Quiénes formarán el equipo?

·         ¿Quién usará el producto final?

·         ¿Quién especificará los requerimientos?

·         ¿Quién aprobará el producto final?

·         ¿Quién paga las cuentas?

·         ¿Qué tan disponibles están los otros involucrados?

·         ¿Tengo autoridad para pedir ayuda?

EL PROTOCOLO DEL PROYECTO. La mejor manera  de arrancar un proyecto de tal manera que el patrocinador y el gerente  conozcan el propósito  del proyecto y su relación  con la estrategia , otros proyectos  y operaciones, es crear un  protocolo del proyecto o acta constitutiva. El protocolo reconoce formalmente la existencia de un proyecto, identifica a su patrocinador, a su gerente y a otros interesados, describe el objetivo y el alcance general, e incluye muchos de los detalles necesarios para que el patrocinador  tome la decisión  de autorizar o no el proyecto. 

Alguna apreciaciones sobre el formato:

Otros interesados del proyecto (stakeholders). Un interesado se define como un individuo o una organización involucrados en el proyecto o que  serán afectados por el mismo. 

Responsabilidades de los interesados. Anotar brevemente  las responsabilidad de los interesados.

Objetivos del proyecto. Debe cumplir con el acrónimo EMARR:

E: Específico. ¿Cuál es exactamente el resultado buscado? ¿Qué se debe entregar? ¿Qué espera ver el cliente al finalizar el proyecto? 

M: Medible. Definir la métrica para evaluar si el proyecto fue un éxito o fracaso. ¿Son  estos parámetros de desempeño que deben cumplir los resultados, funciones que el producto o el sistema deben exhibir, incluyendo los niveles de satisfacción del cliente o usuario que deben cumplirse? Todas estas cosas son medible.

A: Acordado. Todos los interesados deben estar de acuerdo en que los postulados del protocolo tienen un impacto en ellos o bien que influirán para proporcionar recursos u otro tipo de ayuda.

R: Realista. Mantenga el objetivo razonable y realista en concordancia con el tiempo y los recursos disponibles (no ilusionismo).

R: Restricción de tiempo. Todo proyecto tiene un principio y un final finito. Si no se menciona en otra parte del protocolo, agregue las fechas del periodo en este bloque. 

Resultados entregables. Liste los resultados entregables específicos que generará el equipo del proyecto, incluyendo los siguientes atributos: a) Dimensiones, b) peso,  c) color, y d) identificación de los servicios que deben proporcionarse como parte de la solución, tales como entrenamiento, guía, asistencia técnica o bien seguimiento y garantías.

Cuando se conozcan, deberán identificarse  las exclusiones, pues los interesados suelen suponer que lo que no está explícitamente excluido está incluido.

Suposiciones. Liste los factores o situaciones que usted supone que existirán o no existirán al penetrar en la fase de planeación. Por ejemplo, si no se conoce con exactitud la fecha en la que dispondrá de un cierto recurso, el equipo debe hacer una suposición razonable en cuanto a dicha fecha y registrarla como suposición. Si usted supone que todos los recursos clave estarán disponibles cuando se necesiten, que contará con los fondos, que no surgirán cambios en el alcance, deberán documentar todo. Tenga cuidado de no suponer que no existen riesgos. Su credibilidad disminuirá. Haga suposiciones razonables. Su objetivo es contar con una idea clara del entorno y los retos que enfrentará como administrador del proyecto.

Distribución del protocolo. Una vez aprobado el protocolo, se deben distribuir copias a los miembros del equipo del proyecto y a los interesados internos. No es aconsejable distribuirlo a los interesados externos, tales como proveedores y consultores, cuando la información de presupuesto y riesgo sea confidencial.