Evaluar y seleccionar el equipo para el manejo de materiales:
Generación Opus Nova
martes, 12 de septiembre de 2017
Planeación y Diseño de Instalaciones. Unidad 2. Manejo de Materiales.
Evaluar y seleccionar el equipo para el manejo de materiales:
El protocolo del proyecto. El inicio del proyecto. Administración de Proyectos.
EL INICIO DEL PROYECTO. Es
el proceso formal de comenzarlo. El gerente del proyecto verifica que se
disponga de toda la información necesaria para empezar el proyecto y resume
dicha información en el protocolo del proyecto (el único entregable de esta
fase). Piense en cada fase uno de los cuatro pasos del proceso de la
administración del proyecto como eventos con entradas y salidas. La entrada
principal necesaria para arrancar un proyecto es algún tipo de documento de
requerimientos. Esto puede asumir una o más de varias formas:
- Especificaciones escritas.
- Contrato con el cliente
- Orden de trabajo
- Solicitud de servicio
- Directiva por correo electrónico
- Cualquier otro documento que exprese la necesidad u objetivo del proyecto.
La principal salida es el
protocolo aprobado del proyecto.
La figura 2-1 ilustra las
actividades que lleva a cabo el gerente del proyecto durante el proceso de
administración del mismo.
Destacándose en la figura las
actividades del inicio.
El expediente o
carpeta del proyecto. En la Tabla 2-2 se muestra una lista de comprobación de
los documentos que debe contener el expediente del proyecto.
EL
PROTOCOLO DEL PROYECTO
La
mejor forma de arrancar un proyecto de tal manera que el patrocinador y el
gerente conozcan el propósito del proyecto y su relación con la estrategia,
otros proyectos y operaciones, es crear un protocolo del proyecto o acta
constitutiva. El protocolo reconoce
formalmente la existencia de un proyecto, identifica a su patrocinador, a su
gerente y a otros interesados, describe el objetivo y el alcance general, e
incluye muchos de los detalles necesarios para que el patrocinador tome la
decisión de autorizar o no el proyecto. Si bien el patrocinador es
“oficialmente” el originador protocolo, el gerente del proyecto suele asumir la
tarea de prepararlo para que sea firmado por el patrocinado. En la Figura2-3 se
muestran los principales elementos de un protocolo, que a continuación se
discuten con suficiente detalle para permitirle preparar su propio protocolo
para sus proyectos “reales”. Incluso si usted ya está trabajando en proyectos sin
tener un protocolo. Es una buena idea analizar sus elementos para determinar si
carece de alguna información. Esto quizás explicara algunos de los problemas
que está teniendo con ciertos problemas.
NOMBRE DEL PROYECTO
Esto
se explica por sí mismo, pero si no se le ha asignado un nombre él proyecto
cuando usted comience a participar en él, hágalo y diviértase.
Cuando
reúna al equipo por primera vez, piensen en algún nombre atractivo. Considere
también acuñar alguna frase o lema que exprese el objetivo del proyecto. Portar
camisetas con alguna frase o lema que exprese el objetivo del proyecto, es una
gran manera de construir la identidad del equipo.
Cosas
como las camisetas, tarros para café y otros artículos que ayudan a establecer
la identidad de un equipo, son formas valiosas de elevar la moral – de ayudar a
sus miembros a ser conscientes de que son de hecho un equipo y no sólo un grupo
de individuos talentosos.
PATROCINADOR DEL PROYECTO
Registre
el nombre de la persona que autoriza el proyecto. El patrocinador proporcionara
los fondos, establece las prioridades de los proyectos y tiene un nivel
suficientemente alto para resolver los asuntos de recursos.
GERENTE DEL PROYECTO
Registre
su nombre en este cuadro. Usted es la persona responsable del éxito general del
proyecto.
CLIENTE
Ya sea un proyecto interno o externo, dicho
proyecto tiene un cliente.
Se trata de la persona o entidad que será el
principal beneficiario de sus esfuerzos. Registre el nombre de esa persona o entidad.
OTROS
INTERESADOS EN EL PROYECTO
Se trata de una información crucial que
muchas veces se menosprecia.
Un interesado se define como un individuo o
una organización involucrados en el proyecto o que serán afectados por el
mismo. ¿Puede imaginarse no hablar con un interesado clave durante el inicio o
loa planeación de un proyecto? No tendría sentido y sin embargo, sucede con
frecuencia. Si el proyecto depende de que los interesados proporcionen recursos
y no se les ha consultado, obviamente se sentirán molestos y renuentes a
cooperar. Es responsabilidad del patrocinador coordinarse con los interesados
incluso desde antes de nombrar al gerente del proyecto. Sin embargo, algunas
veces esto no sucede. En estos casos, recae sobre los hombros del gerente del
proyecto realizar esta tarea. Identifique a todos los interesados, hable con
ellos y convénzalos antes de arrancarlo. Es una buena inversión de su tiempo.
RESPONSABILIDADES
DE LOS INTERESADOS
Anote el nombre de todos los interesados con
los que haya hablado, así como sus responsabilidades asociadas con el proyecto.
Debe ser breve por ejemplo, puede registrar “Miguel González, gerente, división
de compras; ejecutar contrato con tres analistas para apoyar el diseño del
sistema”. Un enunciado simple sobre la contribución del interesado es
suficiente por ahora para sostener las conversaciones con ellos. Esto le
permitirá saber si le falta algo.
OBJETIVOS
DE NEGOCIOS
¿Cuál es la fuerza impulsora del proyecto?
¿Cuál es la necesidad del negocio? Escriba esto en este bloque. Si no
comprende la relación entre este proyecto y los objetivos de negocio,
averígüelo antes de continuar.
OBJETIVOS
DEL PROYECTO
Por definición, todo proyecto tiene un
objetivo. Pero, para que sea valioso en guiar al equipo y la subsecuente
evaluación del proyecto, conviene que el objetivo cumpla las reglas del
acrónimo EMARR:
Específico.
¿Cuál
es exactamente el resultado buscado? ¿Qué se debe entregar? ¿Qué espera el
cliente ver al finalizarse el proyecto?
Medible.
En
la era actual del desarrollo de proyectos se pone más énfasis en definir, durante la preparación del caso
de negocios, la métrica que se usará para evaluar si el proyecto fue un éxito o
un fracaso. ¿Son estos parámetros de desempeño que deben cumplir los
resultados, funciones que el producto o el sistema deben exhibir, incluyendo
los niveles de satisfacción del cliente o usuario que deben cumplirse?
Todas estas cosas son medibles.
Acordado.
Todos los interesados deben estar de acuerdo en que los postulados del protocolo
tienen un impacto en ellos o bien que influirán para proporcionar recursos u
otro tipo de ayuda. La mejor manera de garantizar la comprensión es comunicarse
con ellos- reúnase con cada interesado y discuta los elementos del protocolo.
Pídales que anoten sus iniciales o su firma, o bien que confirmen por correo electrónico
que están de acuerdo con los objetivos del proyecto.
Realista.
Mantenga el objetivo razonable y
realista en concordancia con el tiempo y los recursos disponibles- no
ilusionismos. Cuando tenga dudas, hable con el patrocinador. La mayor parte de
los gerentes de producto son personas positivas y capaces, pero éste es el momento
de realismos sobrios. Recuerde que está estableciendo expectativas con las que
usted y su equipo tendrán que vivir durante todo el proyecto.
Restricción
de tiempo. Todo proyecto tiene un principio y un final
finitos. Si no se menciona en otra parte del protocolo, agregue las fechas del
periodo en este bloque.
Resultados
entregables
Liste los resultados entregables específicos
que generará el equipo del proyecto, incluyendo los siguientes:
- Una descripción del hardware o los productos tangibles que se usarán o crearán en la solución.
- Una descripción del software que se usará o se creará.
- Identificación de cualesquiera servicios que deben proporcionarse como parte de la solución, tales como entrenamiento, guía, asistencia o bien seguimientos y garantías.
- Cuando se conozcan, deberán identificarse las exclusiones, pues los interesados suelen suponer que lo que no está explícitamente excluido está incluido.
Fecha
de terminación del proyecto.
Añada la fecha de terminación si la conoce.
Si no ha fijado una fecha, algo está mal. Créame, alguien tendrá una
expectativa muy definida de cuándo debe finalizarse el proyecto y su trabajo
como gerente del proyecto consiste en documentarla en el protocolo. También
identifique, siempre que le sea posible, los principales referentes, esto es, los hechos o
acontecimientos que se usarán para medir el progreso. Si no sabe cuáles son en
este momento, no se preocupe. Se reunirá muy pronto con el equipo y discutirán
los referentes, las tareas y el programa de trabajo.
Presupuesto
del proyecto
Incluya el presupuesto del desarrollo
completo del proyecto si lo conoce. No acepte una frase de “por determinarse”.
Como en el caso de la fecha de terminación, alguien,- y debe ser el
patrocinador – controla un presupuesto finito para este proyecto, que debe
registrarse en el protocolo. Sin embargo, puede muy bien suceder que los fondos
de un proyecto provengan del presupuesto provengan del departamento
y que no estén separados. Incluso en estos casos, es imperativo que el
gerente del proyecto sepa cuánto dinero y otros recursos podrán utilizar.
Suposiciones
No puedo exagerar la importancia de
documentar las principales suposiciones en las que están basados los demás
elementos del protocolo.
Liste los factores o situaciones que usted
supone que existirán o no existirán al penetrar en la fase de planeación. Por
ejemplo, si no se conoce con exactitud la fecha en la que dispondrá de un
cierto recurso, el equipo debe de hacer una suposición razonable en cuanto a
dicha fecha y registrarla como suposición. Si usted supone que todos los
recursos clave estarán disponibles cuando se necesiten, que contará con los
fondos, que no surgirán cambios en el alcance, deberá documentar todo esto
aquí. Tenga cuidado de no suponer que no existen riesgos. Su credibilidad
disminuirá y su dialogo con el patrocinador será… digamos que interesante. Haga
suposiciones razonables, documénteles aquí
y discútelas con el patrocinador. Su objetivo es contar con una idea clara del
entorno y los retos que enfrentará como gerente del producto.
Relación
con los objetivos estratégicos y otros proyectos
Como se muestra en la Figura 2-4, todo
producto debe tener una relación con un objetivo estratégico o cuando menos con
la unidad de negocios para la que se va a desarrollar el proyecto. Y no está
por demás señalar que todo producto está relacionado con cuando menos un
proyecto y muy probablemente con otros más. A menos que el gerente del proyecto
y el patrocinador sean conscientes de esto, se presentarán problemas cuando
surjan conflictos de recurso entre varios productos. Es un trabajo arduo
obtener esta información, pero la inversión reditúa en eliminar el caos y una
implantación con menos problemas.
Responsabilidades
y firma del patrocinador
Cuando ya se hayan discutido y acordado los
elementos del protocolo con el patrocinador y los interesados clave, es tiempo
de que el patrocinador firme el documento. Nótese que por lo general, otros
interesados suelen estampar sus iniciales en una hoja de coordinación o enviar
un correo electrónico diciendo que han revisado el protocolo y están de acuerdo
en apoyarla. Al firmar el documento, el patrocinador del proyecto está
indicando que proporcionará los fondos suficientes para su desarrollo y que
descargará las demás responsabilidades típicas que se requieren de un patrocinador,
tales como las siguientes:
- Establece y comunica el caso de negocios y la alineación con el proyecto.
- Fija el alcance y describe con claridad las expectativas.
- Selecciona y nombra a un gerente del proyecto.
- Actúa como mentor del equipo y está disponible y accesible.
- Proporciona y garantiza el presupuesto requerido.
- Fija la estimación inicial de la fecha de terminación del proyecto.
- Participa con el gerente del proyecto en la definición del proyecto y el protocolo.
- Forma el protocolo del proyecto.
- Participa en las revisión es y la resolución del problema.
Distribución del protocolo
Una
vez aprobado el protocolo, se deben distribuir copias a los miembros del equipo
del proyecto y a los interesados internos. No es aconsejable distribuirlo a los
interesados externos, tales como proveedores y consultores, cuando la
información de presupuesto y riesgos sea
confidencial.
Transición a la fase de planeación
Cuando
el protocolo ya haya sido firmado y distribuido, el gerente de proyecto está
listo para integrar el equipo de trabajo que le ayudará a desarrollar el plan.
Si se trata de un proyecto muy pequeño, usted y el equipo pueden ser una sola
persona. Gran parte de la información incluida en el protocolo se utilizará
para el plan, pero éste es más detallado y constituye el mapa que el equipo
usará para completar el proyecto exitosamente.
jueves, 7 de septiembre de 2017
El pronóstico de la demanda. Administración de las Operaciones I
Los
pronósticos de la demanda. Las técnicas generalmente aceptadas para la
elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo,
encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de
mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados,
del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos
históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo
de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información
necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es
que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico:
sábado, 26 de agosto de 2017
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. REPRESENTACIÓN DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED. Metodología y lista de actividades.
El método del camino crítico es
un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de
todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico.
El campo de acción de este método
es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.
Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que presente las siguientes
características:
a) Que
el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b) Que
se deba ejecutar todo el proyecto o
parte de él en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo
crítico.
c) Que
se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito de su
aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fábricas, planeación de itinerarios
para cobranzas, planes de ventas, censo de población, etc.
METODOLOGÍA
El método del camino crítico
consta de dos ciclos:
1. Planeación
y programación.
2. Ejecución
y control.
El primer ciclo se compone de las
siguientes etapas:
a) Definición
del proyecto.
b) Lista
de actividades.
c) Matriz
de secuencias
d) Matriz
de tiempos
e) Red
de actividades.
f) Costos
y pendientes.
g) Comprensión
de la red.
h) Limitaciones
de tiempo, de recursos y económicas.
i)
Matriz de elasticidad.
j)
Probabilidad de retraso.
El segundo ciclo contiene las
siguientes etapas:
a) Aprobación
del proyecto.
b) Órdenes
de trabajo.
c) Gráficas
de control.
d) Reportes
y análisis de los avances.
e) Toma
de decisiones y ajustes.
El primer ciclo termina hasta que
todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que
intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo,
tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc. Tomando como base la
red de camino crítico diseñada al efecto.
Al terminarse la primera red,
generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en
los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar
nuevas redes hasta que exista una completa conformidad de las personas que
integran el grupo de ejecución.
El segundo ciclo termina al tiempo
de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes
constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo
programado y el trabajo realizado. Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para
ajustar a la realidad el plan original.
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Como toda actividad por realizar,
requiere conocimiento preciso y claro de lo que se va a hacer, de su finalidad,
viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.
Esta etapa aunque esencial para
la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que
debe desarrollarse separadamente y para la cual también puede utilizarse el
método del camino crítico. Es una investigación objetiva, métodos y elementos viables y disponibles.
Ejemplo de una lista de actividades de la ampliación de una
fábrica:
Para el proyecto de la ampliación de una fábrica se designaron a cuatro ingenieros responsables: ing. R. Ortiz, jefe de mantenimiento, como responsable
de las actividades de la cuadrilla núm. 1; ing. M. Cárdenas, jefe de producción, como
responsable de las actividades que ejecutará la cuadrilla núm. 2; ing. B.
Torres, ingeniero electricista contratado para ejecutar la función eléctrica; e
ing. A. Rendón, ingeniero civil
contratado para realizar el basamento de máquinas y trabajos adicionales
necesarios. El ingeniero M. Cárdenas hará el presupuesto de trabajo de las dos
cuadrillas a quienes se les requirió la
relación de actividades que habrían de ejecutar y se obtuvo la siguiente
información:
A) Jefe
de mantenimiento y de producción
1.
Elaboración del proyecto parcial de ampliación.
2.
Cálculo del costo y preparación de presupuesto.
3.
Aprobación del proyecto.
4.
Desempaque de máquinas nuevas.
5.
Colocación de las máquinas viejas y nuevas.
6.
Instalación de las máquinas.
7.
Pruebas generales.
8.
Arranque general.
9.
Revisión, limpieza de máquinas viejas.
10.
Pintura de máquinas viejas.
11.
Pintura y limpieza del edificio.
B) Ingeniero
electricista
12.
Elaboración del proyecto eléctrico.
13.
Cálculo de los costos y presupuestos.
14.
Aprobación del proyecto
15.
Instalación de un transformador nuevo.
16.
Instalación de nuevo alumbrado.
17.
Instalación de interruptores y arrancadores
C) Ingeniero
contratista
18.
Elaboración del proyecto de obra muerta.
19.
Cálculo de los costos y presupuestos.
20.
Aprobación del proyecto.
21.
Cimentación de máquinas.
22.
Pisos nuevos.
23.
Colocación de ventanas nuevas.
Nótese que se ha seguido la
numeración progresiva en las actividades, no obstante que se trata de tres
procesos, con el objeto identificarlos durante su realización.
Fuente. Retomado de Agustín
Montaño. Iniciación al método del camino crítico. Editorial Trillas. P.p.
13-19.
Red medida de actividades. Red de actividades
Se llama red a la representación gráfica
de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el
camino crítico.
No solamente se llama camino
crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la o iniciación
del proyecto hasta la terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución,
por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocaría un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino
crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada
una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y
termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciación
o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más
temprano y el más tardío posible, iniciación o terminación.
A los eventos se les conoce
también con los nombre de nodos.
El evento inicial se llama i y el
evento final J. El evento final de una actividad será el evento inicial de la
actividad siguiente.
Representación de las
actividades:
Varias actividades pueden terminar
en un evento o partir de mismo evento.
Al construir una red, debe evitarse lo siguiente:
- Dos actividades que parten de un evento y llegan al mismo evento
a) incorrecto b) correcto
2. Partir
una actividad de una parte intermedia de otra actividad
a) incorrecto b) correcto
3. Dejar
eventos sueltos al terminar la red.
a) incorrecto b) correcto
Actividad: Determinar la duración
y el camino crítico de los siguientes proyectos.
martes, 22 de agosto de 2017
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 1. Material bibliográfico. Unidad 1.
La Administración
de Operaciones es la administración de los recursos productivos de la
organización. Esta área se encarga de la planificación, organización,
dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La
Administración de las Operaciones es un área de estudio de la Administración.
• Analizar, diseñar y gestionar sistemas productivos
desde la provisión de insumos hasta la entrega de bienes y servicios,
integrándolos con efectividad.
• Crear y mejorar productos de alto valor agregado
bajo los principios de productividad y competitividad.
• Participar en la estandarización de operaciones
para la transferencia y adaptación de los sistemas productivos.
• Manejar y aplicar las normas y estándares en el
análisis de operaciones de los sistemas de producción.
Es necesario que los egresados en cualquier profesión se orienten y
comprometan en una práctica profesional congruente y sustentable. En este
contexto, los profesionistas del futuro deben estar comprometidos con la
sociedad a la que pertenecen y conciliar su práctica profesional con el entorno
FUENTES DE INFORMACIÓN:
a) Pulsa y descarga libro 1 de Administración de operaciones de Chase, Jacobs, Atilano.
b) Descargar capítulo 1 de libro 2 de Chase, Jacobs , Atilano:
Admón de Operaciones 1. U1. Sistemas de Producción de Juan Manuel Carrión Delgado
PORTADILLA
DEL PPT:
Actividad 1. Presentación
en Power Point (PPT) individual :
1.
Realiza una lectura
del capítulo 1 de los libros:
a)
ADMINISTRACIÓN DE. PRODUCCIÓN Y LAS
OPERACIONES, para una ventaja competitiva. Chase, Jacobs, Aquilano. Edit. Mc
Graw Hill. Pp. 6-23 y de b)
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES, producción y cadena de suministros. Chase, Jacobs,
Aquilano. Edit. Mc Graw Hill. Pp. 2-19
2. Elabora
una Presentación en Power Point (PPT) Antes de iniciar con el diseño del PPT debes
leer la siguiente información: Cómo hacer una buena Presentación en Power Point.
3. La PPT debe cumplir
con criterios recomendados (en la lectura) de: 1) Diseño, 2) Organización de contenidos. 3)
Otros elementos importantes.
4. Nombra
(guarda) el PPT y envía con la siguiente nomenclatura:
AO 1_PPT_U1_G501A_NOMBRE(S)
VGR.
AO1-PPT-U1-PPT_G501A_SÁNCHEZ
MARTÍNEZ ANILÚ
Fecha: PPT el lunes 28 de agosto de 2017 antes de las 23:45 hrs.
Actividad 2. Reporte de
Lectura (RL) en versión PDF e impreso . Individual.
1.
Realiza una lectura
del capítulo 1 de los libros:
a)
ADMINISTRACIÓN DE. PRODUCCIÓN Y LAS
OPERACIONES, para una ventaja competitiva. Chase, Jacobs, Aquilano. Edit. Mc
Graw Hill. Pp. 6-23 y de b)
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES, producción y cadena de suministros. Chase, Jacobs,
Aquilano. Edit. Mc Graw Hill. Pp. 2-19
c)
Nombra (guarda)
el RL y envía con la siguiente nomenclatura:
AO 1_RL _U1_G501A_NOMBRE(S)
VGR.
AO1_RL_U1_G501A_PÉREZ
HERNANDEZ DARIA
DIRECCIÓN: tareasindustrial@gmail.com
Fecha:Enviar versión PDF el miércoles 30 de agosto antes de las 23:45. Entregar documento
impreso dentro de un porta hojas,
el jueves 31 de agosto en horario de clase.
ESTRUCTURA DEL REPORTE
DE LECTURA:
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