El protocolo del proyecto. El inicio del proyecto. Administración de Proyectos.

EL INICIO DEL PROYECTO. Es el proceso formal de comenzarlo. El gerente del proyecto verifica que se disponga de toda la información necesaria para empezar el proyecto y resume dicha información en el protocolo del proyecto (el único entregable de esta fase). Piense en cada fase uno de los cuatro pasos del proceso de la administración del proyecto como eventos con entradas y salidas. La entrada principal necesaria para arrancar un proyecto es algún tipo de documento de requerimientos. Esto puede asumir una o más de varias formas:

•  Especificaciones escritas.
•  Contrato con el cliente
•  Orden de trabajo
•  Solicitud de servicio
•  Directiva por correo electrónico
•  Cualquier otro documento que exprese la necesidad u objetivo del proyecto.

La principal salida es el protocolo aprobado del proyecto.

La figura 2-1 ilustra las actividades que lleva a cabo el gerente del proyecto durante el proceso de administración del mismo.

Destacándose en la figura las actividades del inicio.

El expediente o carpeta del proyecto. En la Tabla 2-2 se muestra una lista de comprobación de los documentos que debe contener el expediente del proyecto.

EL PROTOCOLO DEL PROYECTO

La mejor forma de arrancar un proyecto de tal manera que el patrocinador y el gerente conozcan el propósito del proyecto y su relación con la estrategia, otros proyectos y operaciones, es crear un protocolo del proyecto o acta constitutiva. El protocolo  reconoce formalmente la existencia de un proyecto, identifica a su patrocinador, a su gerente y a otros interesados, describe el objetivo y el alcance general, e incluye muchos de los detalles necesarios para que el patrocinador tome la decisión de autorizar o no el proyecto. Si bien el patrocinador es “oficialmente” el originador protocolo, el gerente del proyecto suele asumir la tarea de prepararlo para que sea firmado por el patrocinado. En la Figura2-3 se muestran los principales elementos de un protocolo, que a continuación se discuten con suficiente detalle para permitirle preparar su propio protocolo para sus proyectos “reales”. Incluso si usted ya está trabajando en proyectos sin tener un protocolo. Es una buena idea analizar sus elementos para determinar si carece de alguna información. Esto quizás explicara algunos de los problemas que está teniendo con ciertos problemas.

NOMBRE DEL PROYECTO

Esto se explica por sí mismo, pero si no se le ha asignado un nombre él proyecto cuando usted comience a participar en él, hágalo y diviértase.

Cuando reúna al equipo por primera vez, piensen en algún nombre atractivo. Considere también acuñar alguna frase o lema que exprese el objetivo del proyecto. Portar camisetas con alguna frase o lema que exprese el objetivo del proyecto, es una gran manera de construir la identidad del equipo. 

Cosas como las camisetas, tarros para café y otros artículos que ayudan a establecer la identidad de un equipo, son formas valiosas de elevar la moral – de ayudar a sus miembros a ser conscientes de que son de hecho un equipo y no sólo un grupo de individuos talentosos.

PATROCINADOR DEL PROYECTO

Registre el nombre de la persona que autoriza el proyecto. El patrocinador proporcionara los fondos, establece las prioridades de los proyectos y tiene un nivel suficientemente alto para resolver los asuntos de recursos.

GERENTE DEL PROYECTO

Registre su nombre en este cuadro. Usted es la persona responsable del éxito general del proyecto.

CLIENTE

Ya sea un proyecto interno o externo, dicho proyecto tiene un cliente.

Se trata de la persona o entidad que será el principal beneficiario de sus esfuerzos. Registre el nombre de esa persona o entidad.

OTROS INTERESADOS EN EL PROYECTO

Se trata de una información crucial que muchas veces se menosprecia.

Un interesado se define como un individuo o una organización involucrados en el proyecto o que serán afectados por el mismo. ¿Puede imaginarse no hablar con un interesado clave durante el inicio o loa planeación de un proyecto? No tendría sentido y sin embargo, sucede con frecuencia. Si el proyecto depende de que los interesados proporcionen recursos y no se les ha consultado, obviamente se sentirán molestos y renuentes a cooperar. Es responsabilidad del patrocinador coordinarse con los interesados incluso desde antes de nombrar al gerente del proyecto. Sin embargo, algunas veces esto no sucede. En estos casos, recae sobre los hombros del gerente del proyecto realizar esta tarea. Identifique a todos los interesados, hable con ellos y convénzalos antes de arrancarlo. Es una buena inversión de su tiempo.

RESPONSABILIDADES DE LOS INTERESADOS

Anote el nombre de todos los interesados con los que haya hablado, así como sus responsabilidades asociadas con el proyecto. Debe ser breve por ejemplo, puede registrar “Miguel  González, gerente, división de compras; ejecutar contrato con tres analistas para apoyar el diseño del sistema”. Un enunciado simple sobre la contribución del interesado es suficiente por ahora para sostener las conversaciones con ellos. Esto le permitirá saber si le falta algo.

OBJETIVOS DE NEGOCIOS

¿Cuál es la fuerza impulsora del proyecto? ¿Cuál es la necesidad del negocio? Escriba esto en este bloque. Si no comprende la relación entre este proyecto y los objetivos de negocio, averígüelo antes de continuar.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Por definición, todo proyecto tiene un objetivo. Pero, para que sea valioso en guiar al equipo y la subsecuente evaluación del proyecto, conviene que el objetivo cumpla las reglas del acrónimo EMARR:

Específico. ¿Cuál es exactamente el resultado buscado? ¿Qué se debe entregar? ¿Qué espera el cliente ver al finalizarse el proyecto?

Medible. En la era actual del desarrollo de proyectos se pone más énfasis  en definir, durante la preparación del caso de negocios, la métrica que se usará para evaluar si el proyecto fue un éxito o un fracaso. ¿Son estos parámetros de desempeño que deben cumplir los resultados, funciones que el producto o el sistema deben exhibir, incluyendo los niveles de satisfacción del cliente o usuario que deben cumplirse?

Todas estas cosas son medibles.

Acordado. Todos los interesados deben estar de acuerdo en que los postulados del protocolo tienen un impacto en ellos o bien que influirán para proporcionar recursos u otro tipo de ayuda. La mejor manera de garantizar la comprensión es comunicarse con ellos- reúnase con cada interesado y discuta los elementos del protocolo. Pídales que anoten sus iniciales o su firma, o bien que confirmen por correo electrónico que están de acuerdo con los objetivos del proyecto.

Realista. Mantenga el objetivo razonable y realista en concordancia con el tiempo y los recursos disponibles- no ilusionismos. Cuando tenga dudas, hable con el patrocinador. La mayor parte de los gerentes de producto son personas  positivas y capaces, pero éste es el momento de realismos sobrios. Recuerde que está estableciendo expectativas con las que usted y su equipo tendrán que vivir durante todo el proyecto.

Restricción de tiempo. Todo proyecto tiene un principio y un final finitos. Si no se menciona en otra parte del protocolo, agregue las fechas del periodo en este bloque.

Resultados entregables

Liste los resultados entregables específicos que generará el equipo del proyecto, incluyendo los siguientes:

•       Una descripción del hardware o los productos tangibles que se usarán o crearán  en la solución.
•           Una descripción del software que se usará o se creará.
•      Identificación de cualesquiera servicios que deben proporcionarse como parte de la solución, tales como entrenamiento, guía, asistencia o bien seguimientos y garantías.
•   Cuando se conozcan, deberán identificarse las exclusiones, pues los interesados suelen suponer que lo que no está explícitamente excluido está incluido.

Fecha de terminación del proyecto.

Añada la fecha de terminación si la conoce. Si no ha fijado una fecha, algo está mal. Créame, alguien tendrá una expectativa muy definida de cuándo debe finalizarse el proyecto y su trabajo como gerente del proyecto consiste en documentarla en el protocolo. También identifique, siempre que le sea posible, los principales referentes,  esto es, los hechos o acontecimientos que se usarán para medir el progreso. Si no sabe cuáles son en este momento, no se preocupe. Se reunirá muy pronto con el equipo y discutirán los referentes, las tareas y el programa de trabajo.

Presupuesto del proyecto

Incluya el presupuesto del desarrollo completo del proyecto si lo conoce. No acepte una frase de “por determinarse”. Como en el caso de la fecha de terminación, alguien,- y debe ser el patrocinador – controla un presupuesto finito para este proyecto, que debe registrarse en el protocolo. Sin embargo, puede muy bien suceder que los fondos de un proyecto provengan del presupuesto provengan del  departamento   y que no estén separados. Incluso en estos casos, es imperativo que el gerente del proyecto sepa cuánto dinero y otros recursos podrán utilizar.

Suposiciones

No puedo exagerar la importancia de documentar las principales suposiciones en las que están basados los demás elementos del protocolo.

Liste los factores o situaciones que usted supone que existirán o no existirán al penetrar en la fase de planeación. Por ejemplo, si no se conoce con exactitud la fecha en la que dispondrá de un cierto recurso, el equipo debe de hacer una suposición razonable en cuanto a dicha fecha y registrarla como suposición. Si usted supone que todos los recursos clave estarán disponibles cuando se necesiten, que contará con los fondos, que no surgirán cambios en el alcance, deberá documentar todo esto aquí. Tenga cuidado de no suponer que no existen riesgos. Su credibilidad disminuirá y su dialogo con el patrocinador será… digamos que interesante. Haga suposiciones razonables, documénteles  aquí y discútelas con el patrocinador. Su objetivo es contar con una idea clara del entorno y los retos que enfrentará como gerente del producto.

Relación con los objetivos estratégicos y otros proyectos

Como se muestra en la Figura 2-4, todo producto debe tener una relación con un objetivo estratégico o cuando menos con la unidad de negocios para la que se va a desarrollar el proyecto. Y no está por demás señalar que todo producto está relacionado con cuando menos un proyecto y muy probablemente con otros más. A menos que el gerente del proyecto y el patrocinador sean conscientes de esto, se presentarán problemas cuando surjan conflictos de recurso entre varios productos. Es un trabajo arduo obtener esta información, pero la inversión reditúa en eliminar el caos y una implantación con menos problemas.

Responsabilidades y firma del patrocinador

 Cuando ya se hayan discutido y acordado los elementos del protocolo con el patrocinador y los interesados clave, es tiempo de que el patrocinador firme el documento. Nótese que por lo general, otros interesados suelen estampar sus iniciales en una hoja de coordinación o enviar un correo electrónico diciendo que han revisado el protocolo y están de acuerdo en apoyarla. Al firmar el documento, el patrocinador del proyecto está indicando que proporcionará los fondos suficientes para su desarrollo y que descargará las demás responsabilidades típicas que se requieren de un patrocinador, tales como las siguientes: 

•          Establece y comunica el caso de negocios y la alineación con el proyecto.
•          Fija el alcance y describe con claridad las expectativas.
•          Selecciona y nombra a un gerente del proyecto.
•         Actúa como mentor del equipo y está disponible y accesible.
•          Proporciona y garantiza el presupuesto requerido.
•          Fija la estimación inicial de la fecha de terminación del proyecto.
•      Participa con el gerente  del proyecto en la definición del proyecto y el protocolo.
•          Forma el protocolo  del proyecto.
•          Participa en las revisión es y la resolución del problema.

Distribución del protocolo

Una vez aprobado el protocolo, se deben distribuir copias a los miembros del equipo del proyecto y a los interesados internos. No es aconsejable distribuirlo a los interesados externos, tales como proveedores y consultores, cuando la información de  presupuesto y riesgos sea confidencial.

Transición a la fase de planeación

Cuando el protocolo ya haya sido firmado y distribuido, el gerente de proyecto está listo para integrar el equipo de trabajo que le ayudará a desarrollar el plan. Si se trata de un proyecto muy pequeño, usted y el equipo pueden ser una sola persona. Gran parte de la información incluida en el protocolo se utilizará para el plan, pero éste es más detallado y constituye el mapa que el equipo usará para completar el proyecto exitosamente.