martes, 27 de septiembre de 2016

Análisis del protocolo de investigación (Unidad 1) de Taller de investigación II : Requisitos de presentación.


El objetivo general del curso de Taller de Investigación II pretende que el educando profundice en  el protocolo de investigación con especial énfasis en los apartados de fundamentación y el diseño del método con actitud crítica y constructiva que le permita elegir el rumbo que puede tomar el desarrollo del proyecto: investigación, creatividad, creación de empresas y/o nuevos productos, desarrollo tecnológico, residencia profesional o prestación de servicios profesionales.

El propósito del apartado de la Unidad 1  es que el novel investigador analice  el protocolo de investigación para identificar las áreas de oportunidad que permitan desarrollar un proyecto de investigación con una actitud crítica, flexible y tolerante.

A continuación se presenta la estructura que se solicita en el proyecto a elaborar.

Portada:



Índice: 


Requisitos de presentación del producto final:

I) Versión electrónica:
  1.   Elabora documento PDF , guarda el archivo  con el nombre TI2_U1_G701D_Nombre(s)  y envíalo a tu asesor  (ejemplo: TI2_U1_ G701D_ Ramírez_Sánchez_Josefa). Enviar PDF con la misma nomenclatura del archivo a tareasindustrial@gmail.com con fecha límite de viernes 30 de septiembre de 2016 antes de  las 23:45 hrs.
  2.   Elabora documento PPT , guarda el archivo  con el nombre TI2_U1_PPT_G701D_Nombre(s)  y envíalo a tu asesor  (ejemplo: TI2_U1_PPT_G701D_ Ramírez_Sánchez_Josefa). Enviar PPT con la misma nomenclatura del archivo a tareasindustrial@gmail.com con fecha límite de viernes 30 de septiembre de 2016 antes de  las 23:45 hrs.

 II) Versión impresa:
  1.      El documento debe ser impreso en hojas blancas tamaño carta.
  2.       La fuente es verdana.
  3.       El tamaño de la fuentes es: títulos 14, sub títulos 12 y texto en  12.
  4.      Interlineado de 1.5.
  5.        Márgenes: superior e inferior  2.5 cm. , izquierdo y derecho de 3cm.
  6.    El documento debe ser engargolado con arillo de plástico, portada de plástico  trasparente y contraportada en color azul marino.
  7.        El documento debe estar limpio, ordenado y bien presentado.
  8.        La presentación ante el  grupo es por equipo y de manera organizada.
  9.       Presenta el engargolado el día viernes 30 de septiembre de 2016 en el cubículo 05 de la sala de maestros.
  10.      La presentación será de manera ordenada ante grupo.


Calendarización de entregables

Unidad 1 viernes 30 de septiembre de 2016
unidad 2. martes 15 de noviembre de 2016
unidad 3. miércoles 23 de noviembre de 2016.

lunes, 26 de septiembre de 2016

Diagrama Bimanual. Estudio de movimientos (unidad 3) . Estudio del Trabajo I


Análisis de movimientos
Es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma más eficiente.

La Organización Internacional del Trabajo  (O.I.T.) define el  diagrama bimanual como “un cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas.”

Un estudio de movimientos simples es un análisis por medios visuales de los movimientos hechos por cada mano al realizar un ciclo de trabajo, y el perfeccionamiento final del método, eliminando los movimientos innecesarios y combinándolos, así como variando su orden y simplificando los restantes.


El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Los símbolos empleados son generalmente los mismos que en los demás diagramas, pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles. (O.I.T.) :

Consideraciones: 


Ejemplo de Diagrama bimanual (estado actual) de corte de tubos de vidrio: 


Formato de Diagrama Bimanual:



MODELO CEP (EOQ) CON FALTANTES. Existencias negativas o demandas diferidas (Sub tema 3.5 de la unidad 3) de Administración de las Operaciones I.



En el modelo CEP de Lote Económico (EOQ), se supone que un pedido es recibido precisamente en el instante en que el nivel de inventario llegaba a cero. No se toleraban faltantes, y así los costos de los faltantes se ignoraban en el modelo de decisión de inventario.

Aunque en muchas situaciones de inventarios los faltantes deben evitarse, hay casos en donde es económicamente justificable planear y permitir faltantes. Hablando prácticamente, estos tipos de situaciones existen cuando el valor por unidad del inventario es alto. Un ejemplo de este tipo de situación es el del individuo que compra un nuevo automóvil que no está disponible en el distribuidor, quien lo pide posteriormente para el cliente.

Ahora aliviamos la situación de no faltantes y permitimos que ocurran. Además agregamos la suposición de que todas las demandas que no se satisfagan como resultado de los faltantes de inventario se piden de nuevo y eventualmente se cumplen.

Las suposiciones del modelo clásico CEP todavía se aplican excepto, naturalmente, la suposición (3) que no permite faltantes.

Las suposiciones básicas del modelo clásico CEP son las siguientes:

1. La demanda (uso) se conoce con certeza. (Determinística)
2. La tasa de demanda es constante.
3. Se permiten faltantes
4. El tiempo de anticipación es constante e igual o mayor a cero.
5. El precio unitario, costo de pedido, y los costos unitarios de mantener el inventario son constantes.

Intuitivamente, la noción es que el costo de quedarse sin existencias puede ser suficientemente pequeño en comparación al costo de mantener el inventario, de tal manera que puede ser conveniente quedarse sin existencias.






ACTIVIDADES DE REFORZAMIENTO:

PROYECTO 1. Una compañía fabricante de sueros utiliza materia prima de la cual tiene una demanda diaria de 300 ton/día, la empresa labora 200 días/año. Para la empresa quedarse sin materia prima le cuesta $5.00 por tonelada al año. El costo de ordenar un pedido es de $25.00 cada vez que lo requiere. El costo de almacenar una tonelada de material cuesta  $0.50 ton/semestre. El pago de seguros y fianzas es de $1.00 ton/año, el costo de capital es de 10% semestral/ton y el costo unitario  es de $50.00 la tonelada. Con esta información, determinar: el costo de mantener una unidad en inventario al año, la demanda anual, el tamaño económico del lote, el inventario máximo, el costo total incremental anual de mantener el inventario, el número de lotes por año, el tiempo de duración del lote económico y los tiempos de existencias e inexistencias por ciclo y por año.

PROYECTO 2. Una empresa tiene un costo de capital de 15% mensual por pieza. Un costo de finanzas de 15% bimestral y un costo de elaborar un pedido que se compone de $70.00 por la colocación de la orden más $110.00 por preparación de la misma cada vez que se requiere. El costo unitario es de $30.00. La empresa tiene como política que el costo de escasez (Cs) no rebase el 20% del costo unitario. La demanda actual es de 200,000 piezas anuales y labora 280 días al año. Con esta información, determinar: Cuál es el costo de un pedido, el costo anual del capital, el costo de escasez por pieza al año, el costo de financiamiento de la inversión al año y el costo de mantener una unidad en inventario. Asimismo, se desea calcular el tamaño económico del lote, el costo total anual incremental, el inventario máximo, el número de lotes por año y los tiempos de duración de un ciclo y de existencias e inexistencias en ese ciclo.

PROYECTO 3. Una casa fabricante de anillos y pistones automotrices solicita al departamento de operaciones un estudio de control de inventarios con el fin de determinar cuál es el costo total incremental de mantener el inventario si opera con inventarios negativos, debido a que sus clientes le permiten hacer entregas diferidas. Dispone de la siguiente información: una pieza no surtida a tiempo tiene un costo de $290.00 por pieza/año. Su demanda es de 3,000 pieza/año. La empresa tiene un costo de pedir de $600.00/lote. Mantener una unidad en inventario representa para la empresa un costo de $300.00 por unidad por año. La empresa trabaja 360 días por año. Así mismo, se desea calcular cuál es la duración de un lote económico y cuáles son los tiempos que habrá existencias e inexistencias en cada ciclo.

PROYECTO 4. Estefany, fabricante de artículos de belleza, desea establecer un sistema de control de inventarios, para el estireno. Dispone de la siguiente información: demanda 4 ton/día, el costo de elaborar un pedido es de $100.00 cada vez, el costo de almacenaje es de 10% anual, los seguros y fianzas $20.00 la tonelada por semestre, el costo de capital es de 10% semestral, el costo de la tonelada  es de$500.00. La empresa trabaja 240 días al año. El costo de escasez es de $90.00 la tonelada. Determinar todo lo relacionado con el modelo de costo de escasez.

PROYECTO 5. Provedora de medicamentos desea iniciar un control de inventarios para el producto Afrinex. Si su demanda anual es de 200,00 piezas, tienen una capacidad de producción de 500,000 piezas anuales, un costo de reponer existencias de $1,100.00 cada vez. Un costo de mantener una unidad en inventario de $5.00/pieza al año, actualmente produce lotes de 20,000 piezas, trabaja 360 días al año y tienen un costo de escasez de $2.00 al año. Con esta información determinar:

  1. ¿De qué tamaño debe ser su lote de fabricación?
  2. ¿De cuánto será su inventario máximo?
  3. ¿Cuál es su costo total incremental?
  4. ¿Durante cuánto tiempo tendrá existencias?, y
  5. ¿Cuál es la duración de un lote económico?

martes, 20 de septiembre de 2016

Optimización de redes de actividades (unidad 3). Matriz de elasticidad (3.1) de Administración de Proyectos



Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.

Examinaremos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin  perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases de holguras: a) holgura total; no afecta la terminación del proyecto; b) holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y c) holgura independiente; no afecta la terminación de actividades anteriores ni la iniciación de actividades posteriores.

La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura independiente es una información  que le es de utilidad a la persona que coordinará los trabajos del proyecto.

Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la última lectura se indicará también en cada evento  dentro de un cuadro como se muestra en la siguiente figura:



Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose con cada evento. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará  la duración mayor  para hacer la indicación del evento. Por ejemplo,  en las actividades 4 y 21 con duración de dos y seis días respectivamente, se anotará la duración mayor de seis, que sumada al tiempo cuatro anterior dará un tiempo de diez en el evento  referido. Observe  estas mismas indicaciones en los eventos que se encuentran en los días 15, 19 y 21.

A continuación se inicia la última lectura en el evento final, anotando la misma cantidad de 21 dentro de un cuadro.  Después se va restando la duración de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente. De esta manera, del tiempo 21 se restan dos días de la actividad 7 y se anota en el evento i la cantidad 19 dentro de un cuadrado; de este tiempo se restan cuatro días de la actividad 6 y se anota en un evento inicial la diferencia de 15 y así sucesivamente hasta terminar con el evento cero  en que debe aparecer tiempo cero.

Cuando dos o más actividades convergen en un evento debe anotarse en éste la lectura menor de ellas.

Podemos apreciar en la  red que en cada actividad se encuentran cuatro lecturas: la primera y la última del evento i y la primera y la última del evento j .


Pi significa lo más temprano que en que puede iniciarse la actividad.
Ui significa lo más tarde en que puede iniciarse.
Pj significa lo más temprano en que puede terminarse.
Uj significa lo más tarde en que puede terminarse.

La diferencia entre la fecha más temprana iniciación y más tardía de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor duración y está en función del conteo del proyecto (fig. 7.5)

La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo disponible en función del proceso (fig. 7.6)


La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y está en función de las actividades anteriores y posteriores.



y al restar el tiempo t de este intervalo se obtienen la holgura independiente:


Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las fórmulas de las holguras se pasan a la matriz de información (tabla 7.1).

Tabla  7.1


En la columna 6 se cambió el tiempo de estándar t  por el tiempo e de ejecución programado.

El porcentaje de expansión (columna 15) se calcula dividiendo el número de días de holgura total entre el tiempo estándar  de cada actividad.



La clase de actividad (columna 16) se gradúa tomando el porcentaje anterior  de menor a mayor, siendo las de porcentaje cero de clase  crítica las que requieren mayor atención y control.

Los días que pueden comprimirse las actividades (columna 19)  se obtienen restando el tiempo óptimo del tiempo estándar.
El porcentaje de compresión (columna 20) es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad.



La desviación estándar (columna 21) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre 6.


Por definición representa el 60% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de 95% se tomará el equivalente a dos desviaciones  estándar y si se desea  una seguridad de 99%  en el tiempo de duración de la actividad se tomarán tres desviaciones estándar.

de esta manera, se observa que la actividad 5 tiene un tiempo estándar de seis días y una desviación estándar  de un día. Esto significa que se podrá ejecutar entre cinco y siete días con el 60% de seguridad; entre cuatro  y ocho días  con 95% de seguridad; y entre tres y nueve días con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecución, mayor será la seguridad de acertar.

La desviación estándar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estándar del camino crítico:







ACTIVIDAD de reforzamiento. Calcular las holguras y la probabilidad de retraso de los siguientes proyectos a tiempo estándar.

MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 1
Tiempos
Costos
Actividad
Secuencia
o
M
p
t
$N
$L
m
0
1,2,3,4
-
-
-
-
-
1
5,10
1
4
7
700
1000
2
13
1
1
1
900
900
3
6
1
2
3
1500
2000
4
7
1
1
1
300
300
5
-
2
2
2
800
800
6
10
2
4
6
700
1000
7
8,9
1
3
5
400
1000
8
11
1
2
3
600
900
9
12
2
4
6
1500
2000
10
11
1
1
1
600
600
11
12
1
1
1
900
900
12
-
1
1
1
300
300
13
6
2
2
2
600
600
$F= 300 al día
MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 2
Tiempos
Costos
Actividad
Secuencia
o
M
p
t
$N
$L
m
0
1
-
-
-
-
-
1
2,3,4
1
1
5
700
900
2
5
2
3
4
300
700
3
7
1
3
10
1200
1800
4
7,8
2
2
2
700
700
5
6
2
3
4
1300
1600
6
9
2
2
2
400
400
7
9
2
5
8
3000
3900
8
10,12
5
8
11
5000
6200
9
-
3
4
9
2100
2900
10
11
1
1
1
300
300
11
-
2
2
2
400
400
12
-
1
2
3
800
1000
$F= 1300 al día
MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 3
Tiempos
Costos
Actividad
Secuencia
o
M
p
t
$N
$L
m
0
1,2,3
-
-
-
-
-
1
5,6
1
2
3
600
800
2
4
1
3
5
300
800
3
10
2
3
10
800
1200
4
8
2
1
2
100
100
5
10
2
3
4
700
800
6
7
1
2
3
600
800
7
9
3
3
8
400
700
8
11
2
4
6
500
900
9
11
2
3
4
700
800
10
9,12
1
2
3
200
300
11
-
1
1
1
100
100
12
-
1
3
5
500
900
$F= 200 al día
MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 4
Tiempos
Costos
Actividad
Secuencia
o
M
p
t
$N
$L
m
0
1,3,8,9,11
-
-
-
-
-
1
2
1
2
3
300
700
2
13,15
1
2
5
800
1000
3
4
2
3
4
1000
1300
4
15
2
3
4
600
750
5
6
2
5
12
900
1000
6
21
3
5
7
500
900
7
16,18
1
1
1
200
200
8
10
1
2
3
100
100
9
12
4
6
8
400
550
10
16,18
1
1
1
700
1000
11
5,7
3
6
12
300
300
12
20
1
2
3
700
1100
13
14
2
2
2
1000
1600
14
21
1
3
5
800
800
15
21
1
1
1
200
700
16
17
2
3
4
400
400
17
-
2
2
2
900
1000
18
19
1
1
1
300
300
19
20
1
2
3
600
600
20
-
1
2
6
500
700
21
-
1
2
6
800
1000
$F=500 al día
MATRIZ DE INFORMACIÓN
PROYECTO 5
Tiempos
Costos
Actividad
Secuencia
o
M
p
t
$N
$L
m
0
1,3
-
-
-
-
-
1
2
1
2
3
600
1000
2
6
1
1
5
300
600
3
4,5
2
3
4
800
1000
4
6
1
3
5
200
700
5
7,8
3
4
9
300
900
6
9
2
4
6
500
700
7
9
1
4
7
300
900
8
-
2
6
10
300
1100
9
-
2
3
4
100
400
$F=400 al día